Дробление бизнеса vs законное структурирование. Разбираемся, как делать «законное дробление» без рисков для компании

Малый и средний бизнес на ОСН в первую очередь стремится оптимизировать НДС, чтобы заплатить в бюджет по минимуму налогов. Для этих целей предприниматели искусственно создают несколько мелких компаний на УСН и парочку ИП на патенте. Подобная схема называется «дроблением бизнеса».

Можно сказать, что дробление — это тёмная сторона силы бизнеса и «схематоз». И с ним активно борются налоговики. За неполные шесть лет (2018–2023 гг.) ФНС собрала доначислений по дроблению на 56 млрд рублей. И примерно столько же проверяющим инспекторам принесли компании, которые согласились с их требованиями при выездных проверках и договорились доплатить определённые суммы. Реальная сумма доначислений ~100–150 млрд рублей.

По статистике только около 20–30% дел о дроблении заканчиваются в пользу налогоплательщиков, ФНС же выигрывает в 70–80% случаев.

Если предположить, что за шесть лет (с 2018 по 2023 годы) прошло 643 дела по «дробленке». В среднем каждое судебное дело в пользу налоговой принесло в бюджет ~ 87 млн рублей — делим 56 млрд рублей доначислений на количество дел 643. Примерно столько же «сами доплатили», не рискнули ссориться с инспекторами.

В итоге получаем 1500 кейсов за шесть лет — это по 250 дроблений в год, каждый рабочий день по истории.

Руководитель S4 Consulting и налоговый консультант Айгуль Шадрина рассказала про несколько известных судебных дел по дроблению.

Эксперт назвала три громких дела, на которые стоит обратить внимание:

• в 2016 – 2017 годах дело ресторана и общепита «Корчма Тарас Бульба»;
• в 2019 – 2021 годах дело обувной сети Zenden;
• в 2023 году дела блогеров Елены Блиновской и Валерии Чекалиной (Лерчек).

Рассмотрим каждое подробнее.

В судебном деле о дроблении бизнеса как таковом информации нет, но уже в нём прослеживаются четкие косвенные признаки:

• разделили бизнес на нескольких юрлиц;
• уходили от НДС и налога на прибыль;
• скрывали выручку и не пробивали чеки физическим лицам.

Все эти факторы привели к тому, что собственника бизнеса Юрия Белойвана приговорили к двум годам уголовной ответственности из максимально возможных шести по п. «б» ч. 2 ст. 199 УК РФ.

По сути под единым брендом «Корчма Тараса Бульба» работало порядка 20 самостоятельных юридических лиц — 20 ресторанов. В то время кафе, бистро и рестораны использовали УСН, чтобы не платить НДС и налог на прибыль.

Но по факту у всех ресторанов был единый бенефициар, который сам управлял бизнес-процессами.

Игры с наличкой тоже не прошли мимо инспекторов: невыдача кассовых чеков, удаление заказов из системы, сокрытие наличной выручки.

Налоговая выявила все грубые нарушения уже в ходе выездной проверки. Сумма доначислений не уменьшилась. И в трех судебных инстанциях она превысила 1 млрд рублей вместе с пенями и штрафами. На данный момент это одно из тяжких налоговых преступлений, о которых нам известно.

ФНС даже выпустила по итогам этого дела письмо № ЕД-4-2/25984 от 29.12.2018 г. «О злоупотреблениях налоговыми преимуществами, установленными для малого бизнеса».

Эта история четко связана с франшизой. Суть претензий налоговиков заключалась в том, что 22 ИП не были самостоятельными участниками–франчайзи, а находились под контролем одного бенефициара. И ему же принадлежали бренд, торговый знак и владение компанией ООО «Дом одежды», которую проверяла ФНС.

Судебные баталии закончены — Zenden пытался оспорить решение суда по результатам выездной проверки за 2013 – 2015 годы, общая сумма доначислений по которой стремится к 1 млрд рублей. С вероятностью 90% компания заплатит в бюджет всю сумму.

Компания в проверяемый период торговала обувью оптом и в розницу, предоставляла имущество (магазины) в аренду, сама владела шестью магазинами, закупала обувь. Сама торговая марка, а именно франшизная, принадлежала конечному бенефициару ИП Павлову, и он же владеет 100% долей.

Прошло уже несколько судов. На этот раз обошлось без уголовной ответственности, но дело непростое.

Подобная история как бы намекает нам, что франшизу как таковую стоит применять с оглядкой. Ведь она может стать для ФНС неким «маркером» и поводом для выездной проверки, потому как некоторые предприниматели прикрываются франшизой в корыстных целях — уходят от налогов.

Блогеров налоговая проверяла и раньше, но большую огласку их дела получили в 2023 году. В результате появился термин «казус Лерчик-Блиновской». Суть его в том, что блогеры вели ИП до определенной суммы выручки для УСН или патента, а всё, что превышало лимиты УСН, делилось на несколько ИП и юрлиц. Подобные манипуляции позволили значительно уменьшить налоговую нагрузку.

В случае Блиновской сумма у всех на слуху — она перевалила за миллиард рублей и продолжает расти вместе с прогрессирующей ставкой рефинансирования.

В случае Лерчик сумма вышла порядка 500 млн рублей, ответчица расплатилась и дело закрыли. По остальным блогерам судебные рассмотрения продолжаются.

При структурировании собственники должны преследовать цели, которые связаны непосредственно с развитием компании на рынке, с её расширением и защитой существующих активов.

При структурировании финансовые операции могут проходить между компаниями, отсутствуют номинальные директора, компании могут быть аффилированы, есть определенная корпоративная история, по которой можно проследить целесообразность действий.

Чаще всего структурирование применяется:

• при нескольких видах бизнеса у какого-то холдинга;
• при наличии нескольких бенефициаров, которые между собой разделяют ту или иную услугу на рынке либо занимаются разными производственными сферами;
• при расширении бизнеса и выходе на новые региональные рынки;
• для защиты активов отдельной компании или целого холдинга;
• для лучшей управляемости топ-менеджерами и компаниями холдинга в целом.

В целом, в налоговом и гражданском кодексах РФ сказано, что всё разрешено, если не запрещено. Используя структурирование мы исходим прежде всего из бизнес-цели.

Например, отдел логистики работает, как часы, обслуживает не только внутренние потребности, но и успевает обрабатывать львиную долю заказов от внешних контрагентов. Можно подумать над структурированием и выделить юрлицо в отдельный бизнес.

Или несколько собственников хотят разделить активы и зоны ответственности, тоже можно делать структурирование.

Ещё возможен вариант, когда компания создала внутреннюю IT-систему, которая может быть полезна внешнему рынку. Напрашивается бизнес-цель: выделить в отдельное самостоятельное IT-направление отдел разработки этого продукта.

Такого же мнения придерживаются и налоговики. В марте 2022 года ФНС опубликовала письмо от 17.03.2022 № СД-4-2/3289@, в котором фактически разрешила компаниям выделять IT-направление в отдельное юрлицо без рисков по обвинению в дроблении. Подробно разобрали этот вопрос в февральской статье «Как делать дробление бизнеса, чтобы использовать IT-льготы Минцифры».

Перед началом процедуры нужно составить финмодель и тщательно просчитать все риски. Взять пессимистичный, нейтральный и успешный вариант развития событий. Для сравнения лучше составить финмодели от двух независимых специалистов.

Рассмотрим каждый из трех сценариев подробнее.

В этом сценарии важные активы выделяют в отдельное юрлицо и защищают его таким образом от внешних (банки, налоговая, суды, контрагенты) и внутренних проблем (корпоративные игры).

Можно сделать отдельное ООО — управляющего или держателя активов, которые будут выделены из юрлиц группы компаний: склады, товарные знаки, патенты на изобретения и прочее. А после ООО – держатель активов просто сдает их в аренду бывшим владельцам. Таким образом, получить активы «левое» лицо не сможет.

К примеру, таким способом защищают производственную компанию от внешнего воздействия — на юрлицо зарегистрированы все патенты, товарные знаки, НМА, приобретено оборудование. Для закупки под производственные нужды создают отдельное ООО, для продажи конечным покупателям – другое ООО. При такой схеме нет взаимодействия с внешними контрагентами, все закупки и продажи проходят через внутренние юрлица.

Подобный сценарий поможет бизнесу контролировать менеджеров, мотивировать их работать эффективнее и косвенно влиять на продажи.

Например, в крупных компаниях топ-менеджеры могут нанимать лишних людей, закрывать глаза на неэффективность сотрудников, вести корпоративные игры, что напрямую влияет на производительность. И самое неприятное для компаний — могут «подворовывать». В среднем и крупном бизнесе распространена схема обогащения топов, когда они заключают договор со «своей» компанией, через которую нанимают настоящего исполнителя.

Чтобы разрулить подобные ситуации проблемный отдел выделяют в отдельное юрлицо. Ответственного менеджера назначают директором со всеми полномочиями и его ответственностью, в том числе и субсидиарной. Одновременно топу предлагают партнерство, зоны ответственности между сотрудниками и менеджерами в новом ООО четко разделяют.

Например, у средней торговой компании несколько розничных магазинов, в каждом из которых назначен управляющий.

Каждый магазин выделяют в отдельное юрлицо, управляющему выделяют долю и делают совладельцем. В таком сценарии прибыль магазина повлияет на его доход. Участие в управлении положительно повлияет на мотивацию, качество принятия решений и управления магазином.

Этим сценарием бизнес чаще всего пользуется при выходе на новые рынки.

Например, торговая компания выделяет в отдельное ООО отдел логистики, чтобы оказывать услуги для внешнего рынка, в том числе конкурентов.

Могут выделить в отдельную аутсорсинговую компанию бухгалтерию, финансовый и юридический отделы, чтобы также оказывать услуги внешним контрагентам.

Возможен вариант, при котором коммерческий блок компании, который занимается маркетингом и продажами, выделяют в отдельное юрлицо, а продавцы переходят на агентскую модель работы.

Например, когда компания–застройщик из Подмосковья выходит на рынок Краснодарского края или Крыма, создают новое юрлицо и делают партнером топ-менеджера.

Экономия от структурирования может быть от пары миллионов до сотен миллионов в год, в зависимости от агрессивности схемы, бизнес-целей, административных расходов. А может увести компанию в глубокий минус — об этом налоговые консультанты порой умалчивают.

По нашему опыту, разработкой проекта структурирования занимается одна группа, в которую входят налоговые и бизнес консультанты. А обкаткой готового проекта, внедрением и контролем занимается отдельная проектная группа, в большинстве случаев — на стороне заказчика. Весь процесс занимает примерно год, вместе с последующей проверкой и сменой возможного придуманного варианта работы. Главная задача — помнить о деловой цели. И она не должна быть искусственной только ради экономии на налогах. На определенном этапе это будет заметно.

Структурирование — это не всегда уменьшение расходов. Зачастую поддержание дополнительных структур в виде ИП и юрлиц накладывает дополнительные затраты на бухгалтерию, юристов, кадровую службу.

Кейсы, которые есть в нашей практике, большей частью связаны с IT-компаниями.

Например, есть отдельное ПО, которое сейчас применяет только один внутренний покупатель, и у компании есть бизнес-цель — завоевать большую долю рынка. Под этот конкретный продукт мы помогли организовать схему, при которой клиент собирал команду в юрлицо и далее расширял клиентскую базу, заключая отдельные договоры.

У клиента была основная цель структурирования — масштабирование бизнеса, а сопутствующей целью стало получение различного вида льгот:

• IT-льготы от Минцифры;
• от участия в проектах Иннополис, Сколково;
• от вхождение в реестр российского ПО;
• по НДС.

Но важно понимать, что налоговая живет трендами. То, что сейчас можно, через какое-то время всё равно могут запретить.

Успех от структурирования зависит на 50% от исполнителя и на 50% от самого заказчика. Если он не соблюдает правила работы, не передает нужные документы, либо предложенные варианты не нравятся от слова совсем, из категории «вы придумали дорогой вариант», то ничего толком не выйдет.

Грамотный налоговый консультант опирается на свой опыт, экспертизу, судебную практику, понимание трендов рынка и предлагает варианты структур, которые будут безопасно решать бизнес-задачи компании и бонусом — уменьшать налоги.

Поэтому заказчику важно определиться на берегу с двумя вопросами:

1. С какой целью он затевает структурирование.
2. Готов ли следовать дорожной карте, не саботировать работу, менять процессы и идти до конца.

Иначе получится ситуация, когда и деньги потрачены, и бизнес-процессы заброшены на полдороги, а результата нет.

Переходя с тёмной стороны дробления на светлую — структурирование бизнеса, всегда держите в голове основную деловую цель, будет ли она завязана на освоении новых рынков, на защите своих активов или на управлении компанией. И следите за изменениями в законодательстве.

Приходите на налоговую консультацию по дроблению и структурированию бизнеса. Погрузимся в вашу задачу, оценим возможность и целесообразность структурирования.

А также проведем аудит текущей схемы работы на наличие рисков по дроблению.

А если хотите почитать еще материалы на тему дробления и структурирования, то рекомендуем почитать серию постов в нашем Telegram-канале: Дробление бизнеса. Часть 1