Внедрение управленческого учета: инструкция для собственника

Если бухгалтерский учет отвечает на вопрос «что уже произошло», то управленческий учет показывает, где бизнес зарабатывает сейчас и куда он движется дальше. Пока собственник видит только итоговую прибыль по компании, легко не заметить убыточные направления, проекты, «любимых» клиентов и склады, на которых тихо заморожены деньги.

В этой статье разберем управленческий учет как инструмент собственника. Пройдемся по шагам: зачем он вам нужен именно сейчас, что и в каких разрезах считать, какие данные использовать, какие три отчета должны появиться в первую очередь и как не утонуть в деталях. Покажем, как за 3–9 месяцев выстроить регулярный цикл управленческой отчетности, чтобы принимать решения не только интуитивно, но и по цифрам.

С вами Айгуль Шадрина, налоговый консультант и генеральный директор S4 Consulting. Мы внедряли управленческий учет для десятков компаний и на собственном опыте знаем как пройти этот путь. В статье поделились опытом, как мы это делаем и как избежать ошибок, чтобы управленческий учет стал рабочим инструментом.

Управленческий учет помогает собственнику видеть, где зарабатывает бизнес. В статье практическая дорожная карта внедрения управленческого учета в компании.

Если бухгалтерский учет — фиксация свершившихся фактов, то управленческий учет показывает картину бизнеса в разрезе направлений, продуктов, клиентов, каналов продаж. Он нужен, чтобы:

• Снизить риски кассовых разрывов.
• Увидеть реальную прибыльность направлений, продуктов, филиалов.
• Понимать, какие инвестиции окупаются, а какие только расходуют деньги и ресурсы.
• Планировать деньги вперед.
• Управлять по KPI и дашбордам, а не по устным отчетам руководителей.

Самый первый вопрос, на который нужно честно ответить себе: какую боль вы хотите закрыть управленческим учетом — кассовый разрыв, убыточные направления, завышенный фонд оплаты труда, неокупаемый маркетинг, зависшие склады и т.д.

Начните с ответа на вопрос: «Зачем мне управленческий учет как собственнику?».

Типичные цели:

• «Хочу видеть ДДС и кассовый разрыв минимум за месяц до того, как он случится».
• «Хочу понимать, какие направления и продукты тянут прибыль, а какие — тянут вниз».
• «Хочу видеть, как меняется валовая маржа, рентабельность и точка безубыточности».
• «Хочу связать стратегические цели (выручка, EBITDA, капитализация) с операционными показателями».

Результат шага:

• Сформулированные 3–5 управленческих вопроса, на которые учет должен давать ответ.
• Определенный горизонт оценки — какие отчеты важнее: ежедневный кэш-контроль или ежемесячный P&L и дашборды по направлениям.

На этом же шаге важно определить ответственного за внедрение и последующую работу с управленкой. Как правило за управленческий учет отвечает финансовый директор. Он собирает отчеты, анализирует и предоставляет выводы собственнику, тем самым помогая ему принимать верные решения.

Управленческий учет всегда отражает модель бизнеса, поэтому важно в первую очередь определить центры ответственности, как должен быть построен учет (по направлениям бизнеса, по продуктам, по филиалам или по клиентам) и какие показатели важно мониторить в каждом из представлений: переменные затраты, вклад в маржу, постоянные расходы, прибыль, ROI.

Задача этого шага — зафиксировать, как вы будете декомпозировать бизнес «на кусочки» для анализа. Важно зафиксировать логику учета. Например, правила для компании, которая предоставляет услуги, могут выглядеть очень просто:
Доходы — выручка включается в соответствии с актами выполненных работ, выставленными в отчетном периоде.

Расходы:

• Зарплата и налоги от зарплаты по начислению, согласно расчетной ведомости за отчетный месяц.
• Остальные расходы отражаются кассовым методом в момент оплаты.

Пример из нашей практики:
У клиента было несколько продуктовых линеек и направлений. Мы начали отстройку управленки, разделили доходы и расходы по каждому направлению. Отчеты наглядно показали, что есть прибыльные сегменты, а есть глубоко убыточные, где инвестиционный период не окупается. Клиент принял решение закрыть убыточные направления и сконцентрировать ресурсы на прибыльных.

На этом шаге вы просто собираете в одну картину все цифры, которые уже есть в бизнесе.

Сначала выпишите, откуда вообще берутся данные. Обычно это банк (выписки и платежный календарь), 1С или другая учетная система (реализация, закупки, склад, зарплата, налоги), CRM (сделки, воронка, источники лидов, средний чек) и разные таблицы, где кто‑то уже ведет план‑факт или свои отчеты.

Потом задайте себе три простых вопроса:

• Где сейчас лежат данные по деньгам, продажам, расходам, складу и людям.
• Какие из них можно получить одной выгрузкой (банк, 1С, CRM), а какие существуют только «в головах» и на бумаге.
• Кто конкретно отвечает за каждый источник и готов регулярно обновлять эти данные.

Ваша задача на этом этапе — не придумать идеальную систему, а честно зафиксировать текущее состояние. Понять, с какими реальными цифрами вы можете начать работать уже завтра, а что придётся достраивать по ходу дела.

На этом же шаге важно оценить насколько достоверны источники данных, есть ли необходимая детализация, чтобы получить требуемые представления. Также компания может обратиться к внешним экспертам, которые проведут аудит и помогут найти и дать рекомендации по устранению типовых ошибок в учете.

Чаще всего на этом этапе мы сталкиваемся с отсутствием или искажением первички, ошибках в операциях и проводках, что влияет на оценку налоговой нагрузки. Может отсутствовать учет активов или быть искажения в балансе.

Разберем, какие источники данных нужны под разные цели

Решение = отчет ДДС (прямой метод) с прогнозом на месяц вперед строится на ежедневных/еженедельных потоках: поступления от клиентов минус расходы (зарплата, поставщики, налоги).

Формула кассового разрыва: ДС + П - О = ОДС; если <0 — разрыв, выявляемый платежным календарем.

Пример: компания с оборотом 20 млн руб./мес. видела прибыль по P&L, но ДДС показал разрыв из-за 90-дневных отсрочек, решение = ввели авансы и контроль дебиторки.​
Источники: выписки банков, 1C (статьи ДДС), договоры с клиентами/поставщиками, CRM/1С  для отслеживания дебиторки.

Решение = ABC-анализ по прибыли: сортируем товары/направления по убыванию вклада (A — 80% прибыли от 20% ассортимента, B — 15%, C — 5%), сравнивая выручку и маржу.

Пример: селлер продает канцтовары маркеры+ручка+тетради (гр. A) дали 76% прибыли — фокус на них, C-группу (6%) — под заказ .

Источники: 1C (выручка, себестоимость по номенклатуре), CRM (продажи по клиентам/проектам), складские остатки (Мой Склад).

Решение = Отчет P&L с детализацией:

• валовая маржа = (Выручка - Переменные затраты)/Выручка;
• рентабельность = Прибыль/Выручка;
• точка безубыточности (ТБУ) = Постоянные затраты / Маржинальность.

Пример: общепит выявил 20% меню дают 70% выручки — убрали убыточное, маржа выросла на 15%.​

Источники: 1C (себестоимость, калькуляция блюд, ОПУ), Excel, данные по затратам (аренда, ЗП фиксированы).

На старте вам достаточно одной рабочей таблицы в Excel. В неё вы загружаете данные из банка и 1С и раскладываете движения денег и операции по понятным статьям доходов и расходов. Так вы быстро видите картину откуда приходят деньги, куда уходят и что остается.

Прежде чем заниматься автоматизацией, необходимо определить, какие отчеты нужны, какие статьи используете, в каких разрезах хотите видеть бизнес. Только после этого есть смысл переносить эти модели в отчеты 1С или специализированные сервисы и BI.

Excel на этом этапе дает нужную гибкость. Можно за вечер поменять структуру статей, добавить разрез по продуктам или направлениям, протестировать другую логику распределения затрат и сразу увидеть, как меняется результат.

К автоматизации стоит переходить тогда, когда структура отчетов и статей уже устоялась и несколько месяцев подряд вы пользуетесь отчетам, они помогают вам принимать управленческие решения. В этот момент таблицы начинают упираться в скорость и масштаб, и становится логично подключать 1С, облачные сервисы, BI-платформы и дашборды — на уже отлаженной, понятной логике цифр.

Классика управленческого учета — три формы:

• ДДС (ОДДС, отчет о движении денежных средств).
• P&L (отчет о прибылях и убытках).
• Баланс (управленческий, по необходимости и зрелости компании).

Задача ДДС — ответить на вопросы:

• Сколько денег зарабатывает бизнес и за счет чего.
• Куда уходят деньги: операционная, инвестиционная, финансовая деятельность.
• Будут ли кассовые разрывы и когда именно.

Практика:

• Ведём ДДС по трем блокам: операционная, инвестиционная, финансовая деятельность.
• Детализируем статьи: выручка, закупки, аренда, маркетинг, ФОТ, налоги, проценты, кредиты и т.п.
• Горизонт: минимум месяц вперёд с помесячной историей, часто — помесячно на год, с детализацией до недели и дня для кассового планирования.

P&L отвечает на вопросы:

• Какая у нас выручка, валовая прибыль, операционная прибыль, чистая прибыль.
• Какие направления прибыльны, какие тянут в минус.
• Какова структура затрат и где лежит основной резерв.

Особенности:

• Считаем по методу начисления: доход признаем при отгрузке/оказании услуги, а не по фактическому приходу денег.
• Разделяем переменные и постоянные затраты, чтобы видеть вклад каждого направления в покрытие постоянных расходов и прибыль.
• Делаем разрезы: по направлениям, продуктам, филиалам, проектам.

Управленческий баланс показывает структуру активов (деньги, дебиторка, запасы, основные средства) и обязательств (кредиты, кредиторка, займы), финансовую устойчивость: доля заемного капитала, ликвидность, оборачиваемость.

Баланс имеет смысл внедрять, когда вам важно управлять не только прибылью и кэшем, но и структурой капитала, у вас есть кредиты, инвестпроекты и планы по росту и капитализации.